1. Veröffentlichungen

KOM (15. September 2021): Von der Vision zur Pflicht – Nachhaltigkeit
Ein Gastbeitrag von Thomas Stein in der zweiten Ausgabe des KOM-Magazins (ehemals "pressesprecher") über Fragen, die sich Unternehmen stellen müssen, bevor sie zu Nachhaltigkeit kommunizieren. Thomas Stein rät Unternehmen, mit einer Wesentlichkeitsanalyse Handlungsfelder im Bereich Nachhaltigkeit zu identifizieren. Wer allerdings zu euphorisch Erfolge kommuniziert, macht sich angreifbar.
Hier geht's zum Artikel im KOM-Magazin 2/2021

PR Journal (25. November 2020): Alarmstufe Gelb – wie der Wunsch nach Nachhaltigkeit zum Reputationsverlust führt
Die Unternehmen werden von den Bürgerinnen und Bürgern für mehr Nachhaltigkeit unserer Lebens- und Wirtschaftsweise in die Pflicht genommen. Der erhöhte Druck birgt das Risiko des Reputationsverlusts – wenn Unternehmen den Erwartungen nicht entsprechen, sie kommunikativ übertreiben oder schwierige Themen aussparen.
Hier geht's zum Autorenbeitrag von Thomas Stein im PR Journal

Podcast DrHolldorf (20. März 2020): Krisenkommunikation
Im Podcast von Dr. Lars Holldorf erzählt Thomas Stein, Gründer von Stein Reputation, im Interview über "Krisen-PR: Was die Geschäftsleitung dazu wissen muss".
Hier geht's zum Podcast von Dr. Holldorf

PR Journal (2. März 2020): CEOs in der Krise: Wenn die Haltungsnote entscheidet
In Krisen kommt es besonders auf den CEO an. Sagt er, was er wirklich denkt oder sagt er, was andere von ihm hören möchten? Die Antwort hierauf kann für die gesamte Krisenkommunikation entscheidend sein.
Hier geht's zum Autorenbeitrag von Thomas Stein im PR Journal

Institutional Money (30. August 2019): Studie – Innovative CEOs outperformen MDAX
Die Top10 und Top20 der innovativsten MDAX-Unternehmen schlagen auf Ein- und Drei-Jahressicht den Index. Hier gehts zum Artikel auf institutional money

2. Artikel

Die chinesischen Strategeme und ihre erfolgreiche Anwendung in Kommunikation und Public Relations

Der Aufstieg Chinas scheint unaufhaltsam „wie an der Schnur gezogen“. Vielleicht liegt es am früh vermittelten Selbstverständnis vieler Chinesen, mit Strategien die eigenen Ziele zu verfolgen. So lernen bereits Schülerinnen und Schüler im fernen Osten die 36 Strategeme, die Erfolg, Wohlstand und Glück versprechen. Die Strategeme sind überwiegend aus der „Kriegskunst“ abgleitet.
Einige der Strategeme sind auch zur Gestaltung und Anwendung in der Kommunikation und Public Relations geeignet. In einer Serie auf Linkedin hat Thomas Stein diese 15 Strategeme in Bezug zu seiner Praxis als Kommunikationsberater gestellt (Zum Start der Linkedin-Serie: hier klicken).

Als Kunde von Stein Reputation können Sie das gestaltete Booklet mit den Texten und Strategemen hier kostenfrei per E-Mail anfragen (gedruckt oder als pdf-Datei). Wenn Sie noch kein Kunde von Stein Reputation sind, können Sie das Booklet gegen eine Aufwandsentschädigung in Höhe von 15,- Euro hier per E-Mail bestellen.

15. Strategeme und Kommunikation: (Rechtzeitiges) Weglaufen ist (bei völliger Aussichtslosigkeit) das Beste (Strategem 36)

29. April 2021

Die E-Mail und Fragen des Redakteurs waren freundlich formuliert, obgleich das gewählte Thema „Tarife“ beim angefragten Versicherer Konfliktpotenzial hatte. Ein Tochterunternehmen des Versicherers hatte einen neuen Tarif für eine Krankenversicherung auf den Markt gebracht, bei dem gesundheitsbewusstes Verhalten mit Rabatten belohnt wurde. Dass der Tarif auf Gegenwind stoßen würde, war den Verantwortlichen bewusst. Aber es gab gute Gründe, die für den Tarif sprachen. Und das Unternehmen war bereit, die Gründe zu erläutern.

Erwartungsgemäß kritisch wurden vor allem die Auswertung der Gesundheitsdaten sowie deren Bewertung und Einfluss auf die Höhe der Versicherungsrabatte hinterfragt. Um VerbraucherInnen die komplexen Hintergründe in diesem Fall zu erklären, brauchte es eine ergebnisoffene Auseinandersetzung und ein tiefgehendes Verständnis.

Nicht alle Medienformate zielen jedoch darauf ab, komplexe Sachverhalte auch ausgewogen darzustellen. Vielmehr scheinen manche Formate von echten oder vermeintlichen Skandalen zu leben. Darum entschied sich der Versicherer nach einer kurzen Recherche, dem hier anfragenden Redakteur eines TV-Formats kein Interview zu geben. Anderen Redaktionen hingegen stand ein Mitglied des Vorstands persönlich Rede und Antwort.

„Skandal“-Beiträge laufen meist nach gleichem Schema ab. Ein Sachverhalt wird als Skandal benannt und im Beitrag (scheinbar erstmals) aufgedeckt. Dann suchen die Produktions-Teams „Schlimmfinder“: Menschen, die auf der Straße mit dem Thema konfrontiert werden und den dargestellten Sachverhalt „ganz schlimm“ finden. Dazu werden Zitate oder Stellungnahmen von UnternehmenssprecherInnnen eingespielt. Diese werden aber gekürzt, aus dem Zusammenhang genommen oder durch einen Kommentar der Redakteurin oder des Redakteurs des Beitrags als unglaubwürdig entwertet. Argumente des Unternehmens werden also nicht deutlich oder das Unternehmen als uneinsichtig vorgeführt.

Kritischer Journalismus ist eine wichtige Säule in einer funktionierenden Demokratie. Gleichzeitig scheint es so, dass im harten Wettbewerb um Einschaltquoten, Auflagenzahlen und Klickraten die Ausgewogenheit der Argumente einem vermeintlichen „Skandal“ geopfert wird. Das führt mitunter dazu, dass selbst renommierte Medien die Regeln des Journalismus missachten, indem Gegenargumente und Fakten ignoriert werden, um einseitig zu berichten.

Ein Blick auf die bisherigen Beiträge des Journalisten oder der Journalistin zeigen die Chancen, für eine ausgewogene Recherche und einer entsprechenden Berichterstattung. Wurden alle Seiten gehört? Waren alle Thesen gut recherchiert und belegt und entsprechend dargestellt? Wenn die Aussicht auf Ausgewogenheit gleich oder nahe Null scheint, dann bietet das 36. Strategem die beste Strategie: „die Flucht“ bzw. eine minimale Kommunikation.

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14. Strategeme und Kommunikation: Das Strategem des leidenden Fleisches (Strategem 34)

15. April 2021

Die angebliche „Alternative“ für Deutschland (AfD) übt sich in der Strategie der Selbstverharmlosung, ebenso wie in der der Opferrolle. So zum Beispiel nach dem Parteichef Gauland die NS-Zeit als „Vogelschiss in der Geschichte“ relativierte oder der thüringische Rechtsaußen Höcke das Berliner Holocaust-Mahnmal zweideutig als „Denkmal der Schande“ bezeichnete. Die wohlkalkulierten Tabubrüche sorgten für den zwingenden Widerspruch bei PolitikerInnen, Medien und weiten Teilen der Öffentlichkeit. Ebenso geübt sprangen die Provokateure der AfD mit großem Lamento die kleine Rolle rückwärts, um sich nur „falsch verstanden“ als Opfer zu geben. 

Auch die AfD-Parteivorsitzende Alice Weidel hat die Opferrolle für sich entdeckt – sofern Kameras bereitstehen, ihre (gespielte) Empörung aufzunehmen und zu verbreiten. So sah man die Wahlschweizerin schon im Deutschen Bundestag oder in TV-Sendungen scheinbar vor Wut stampfend wie ein kleines Kind und laut schimpfend als vermeintliches Opfer unfairer Behandlung davonrennen. 

Auch in den Sozialen Medien gibt sich Weidel gern „verletzt“. So nach der vermeintlich unfairen Behandlung durch den Parlamentspräsident Wolfgang Schäuble. Der hatte die Rechtspopulistin nach ihren hetzerischen und fremdenfeindlichen Tiraden im Bundestag über muslimische „Kopftuchmädchen“, „Messermänner“ und „Taugenichtse“ zur Ordnung gerufen.

Trotz dieser unrühmlichen Vorlagen, kann die Strategie „des leidenden Fleisches“ in der Unternehmenskommunikation eine Option sein. Einem deutschen Industrieunternehmen mit hohem Energieverbrauch drohten durch die Energiewende und des damit verbundenen Umlageverfahrens zusätzliche Kosten in Millionenhöhe. Unternehmensverantwortliche argumentieren oft reflexartig (und vorhersehbar) massiv gegen politische Entscheidungen, die ihr Unternehmen in besonderer Weise belasten. Im vorliegenden Fall entschied sich die Unternehmensführung nach intensiver Beratung für einen anderen Weg.

Die Entscheidung der Politik wurde grundsätzlich begrüßt und inhaltlich unterstützt. Gleichzeitig wurde klar gemacht, dass es bei vollständiger Belastung mit den zusätzlichen Energiekosten in Deutschland keine Überlebenschance für das Unternehmen geben würde. Dabei wurde bewusst nicht mit dem Abzug des Unternehmens ins Ausland gedroht. Sondern, sollte das Umlageverfahren tatsächlich in der beabsichtigten Form realisiert werden, das unvermeidbare Ende des Unternehmens angekündigt. In der Folge wurden im Gesetzgebungsverfahren zur Energiewende Ausnahmeregeln geschaffen, die das Unternehmen entlasteten.

Das 34. chinesische Strategem „des leidenden Fleisches“ bedeutet, sich selbst zu verletzen, um Mitgefühl zu erzeugen. Dabei wird die eigene Schwäche oftmals nur vorgetäuscht. Eine dem Gegner untergeschobene Selbstverletzung kann Teil dieser Strategie sein.

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13. Strategeme und Kommunikation: Die Rolle des Gastes in die des Gastgebers umkehren (Strategem 30)

1. April 2021

Es wirkte fast schon wie ein Ringkampf zwischen dem damaligen Premierminister Israels, Ehud Barak und Palästinenserführer Jassir Arafat. Beide rangen darum, wer zuletzt durch die Tür des Landsitzes des US-Präsidenten Bill Clinton ging. Clinton hatte im Jahr 2000 zu Friedensverhandlungen nach Camp David eingeladen, etwa anderthalb Autostunden nördlich von Washington D.C. Nach einem Spaziergang im Park und einem kurzen Pressefoto-Termin zum Ende der Pause, gingen Clinton, Barak und Arafat gemeinsam zum Haus des Landsitzes. Wohlwissend, dass die Kameras auf sie gerichtet waren, deren Bilder um die Welt gingen. Bill Clinton ging als Erster hinein. Dann kam es zum beschriebenen Gerangel zwischen Barak und Arafat, bei dem jeder versuchte, den anderen durch die Tür zu führen. Schließlich öffnete Bill Clinton von Innen die Flügeltür weit auf und zog die Kontrahenten gemeinsam ins Haus. (siehe: https://www.youtube.com/watch?v=SxGIdkB1xvY; ab Minute 1:04)

Es ist die Macht der Bilder, derer sich die Vollblut-Politiker Ehud Barak und Jassir Arafat bewusst waren und die zu dem Gerangel führte. Ein Gastgeber oder eine Gastgeberin zeigt Freundlichkeit, guten Willen und besetzt die aktive Rolle. Ein Gast ist reaktiv und in der „schwächeren“ Position. Zugunsten seiner Gäste verzichtete Bill Clinton auf die Rolle des Gastgebers: Er betrat zuerst das Haus seines Landsitzes. In dieser Situation versuchten jeweils der israelische Premierminister und der Palästinenserführer die offene Position des Gastgebers einzunehmen. Beide wollten den jeweils anderen mit ausladender Geste als Gast hinein führen und wehrten sich gleichzeitig gegen die Führung des anderen.

Das 30. chinesische Strategem, „die Rolle des Gastes in die des Gastgebers umkehren“ bedeutet, die Position des Gegners zu besetzen und aus einer reaktiven in eine aktive Position zu kommen. Das Strategem meint ebenso, nach der erfolgreichen Abwehr eines Angriffs, den Gegenangriff einzuläuten und den Gegner zu zwingen, sich zu verteidigen.

Ein weiteres Praxisbeispiel der strategischen Bedeutung in der Kommunikation, nach einem Angriff zum Gegenangriff anzusetzen: Einem Unternehmen wurde vorgeworfen, die Gründung eines Betriebsrats zu verhindern. JournalistInnen erhielten hierzu Informationen aus gewerkschaftsnahen Kreisen und berichteten darüber. Trotz der öffentlich gewordenen Vorwürfe entschied sich der Geschäftsführer des Unternehmens, die Gründung des Betriebsrats weiter anzugreifen und gerichtlich dagegen vorzugehen. In einem Presse-Statement legte das Unternehmen die Gründe für die Klage offen. Danach hatten die Mitarbeitenden, die den Betriebsrat gründen wollten, nicht alle Mitarbeitenden zu den Wahlen eingeladen und Termine so kurzfristig gesetzt, dass Außendiensttätige der Firma an der Wahl zum Betriebsrat nicht hätten teilnehmen können.

Auch wenn die Glaubwürdigkeit von Medien in Folge permanenter Angriffe von Populisten in den letzten Jahren gelitten hat, vertrauen viele Menschen dem, was in der Zeitung geschrieben steht. Darum ist es für Unternehmen ein Risiko, den eingeschlagenen Weg weiter zu gehen, obwohl sie von den Medien dafür kritisiert werden. Gleichzeitig bewährt es sich, unternehmerische Entscheidungen gegen Kritik durchzusetzen, sofern diese gut und nachvollziehbar begründet werden können. Dann ist Angriff die bessere Verteidigung.

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12. Strategeme und Kommunikation: Dürre Bäume mit künstlichen Blüten schmücken (Strategem 29)

18. März 2021

Es sind nicht ausschließlich Skandal-Unternehmen wie Wirecard, die mit ihrer Kommunikation die Backen zu voll nehmen. Unternehmen, die neue Technologien erfinden und anwenden, die in ihren Segmenten marktführend sind oder mit rasantem Wachstum besonders erfolgreich scheinen, sind für Kunden attraktiv und erlangen so einen Wettbewerbsvorteil. Darum ist es grundsätzlich nachvollziehbar, wenn die Geschäftsführung ihre PR-Verantwortlichen dazu treibt, das Licht immer noch etwas heller zu stellen, um blendend dazustehen.

Börsennotiere Unternehmen unterliegen erheblichen Restriktionen bei der Darstellung und Interpretation ihrer Daten und Fakten zum Geschäftsverlauf. Aber auch nicht börsennotierten Unternehmen empfehle ich, nah an der Wahrheit zu bleiben, wenn die Geschäftslage und die Erfolgsaussichten beschrieben werden. Falsche Versprechungen wirken langfristig negativ auf die Reputation eines Unternehmens. Demgegenüber hilft das Prinzip „Underpromise and Overdeliver“ dem Aufbau von Vertrauen in das Unternehmen und seiner Führung.

Das 29. chinesische Strategem „Dürre Bäume mit künstlichen Blüten schmücken“ könnte als Kern von PR-Arbeit verstanden werden. Übertreibungen und Auslassen unliebsamer Tatsachen gehören zum PR-Geschäft dazu. Aber Vorsicht: PR, die offensichtlich ist und erkannt wird, ist keine gute PR. In Folge der wachsenden Bedeutung von Nachhaltigkeit und mit Blick auf kritische Stakeholder, sehe ich für Unternehmen die Notwendigkeit und Chance, offener und ehrlicher zu kommunizieren.

Dass eine transparente Kommunikation funktioniert, zeigt besonders gut das Beispiel Vaude. Der erfolgreiche mittelständische Outdoor-Ausrüster aus Baden-Württemberg hat sich konsequent der Nachhaltigkeit verschrieben. In Interviews berichtet die Unternehmenschefin, Antje von Dewitz, regelmäßig über Probleme, die ihr auf dem Weg zu einer nachhaltigen Wirtschaftsweise begegnen. Dabei scheut sie auch nicht davor zurück, Rückschläge offen zu kommunizieren.

Kommunikation über Nachhaltigkeit bedeutet auch, den Zielkonflikt im Unternehmen transparent zu machen. Dieser entsteht aus dem Ausgleich im Dreieck der Nachhaltigkeit aus ökonomischer Rentabilität, sozialer Verantwortung und Umweltschutz. Eine starke Betonung des sozialen und ökologisch verantwortlichen Handelns allein erweckt schnell den Eindruck, dass es sich nur um PR handelt. Die wirtschaftlichen Interessen des Unternehmens sollten daher stets mit kommuniziert werden. Dies bedeutet eine Abkehr vom Prinzip, durch PR-Arbeit nur mit Schön-Wetter-Botschaften zu blenden. Vielmehr wird ein offener Diskurs mit den verschiedenen Stakeholder-Gruppen geführt, in dem auch Probleme beim Ausgleich der unterschiedlichen Ziele explizit benannt werden.

Im Ergebnis genießen Unternehmen wie Vaude eine besonders hohe Glaubwürdigkeit, die als Reputationspuffer in schlechten Zeiten dient und Kundschaft zu echten Fans macht.

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11. Strategeme und Kommunikation: Die Akazie schelten, auf den Maulbeerbaum zeigen (Strategem 26)

11. März 2021

Flache Hierarchien, eine offene Kommunikation und Kritikfähigkeit helfen Unternehmen langfristig erfolgreich zu sein. Das Beispiel des amerikanischen Flugzeugbauers Boeing hingegen zeigt drastisch, welche fatalen Folgen es haben kann, wenn Kritik im Unternehmen nicht zugelassen ist und Fehler vertuscht werden. Die Dokumentation „Boeing – Das tödliche System“ legt den Schluss nahe, dass die Unterbindung von Kritik einer der wesentlichen Gründe für die Abstürze der Boeing 737 Max war. Offensichtliche Konstruktions- und Softwarefehler durften nicht offen angesprochen werden. Kritische Mitarbeitende, die das dennoch taten, wurden von der Unternehmensführung unter Druck gesetzt oder entlassen.

Die Akazie war der Lieblingsbaum der Kaiser, der Maulbeerbaum hingegen für den einfachen Bauern zur Seidengewinnung wichtig. Kritik gegen Herrschende (Akazie) wurde also im Sinne dieses Strategems an den Bauern (Maulbeerbaum) gerichtet. Mit Blick auf die interne Kommunikation eines Unternehmens übersetze ich das Strategem so: Vorgesetzte werden nicht offen kritisiert, sondern Mitarbeitende in deren Verantwortungsbereich. In Unternehmen ist das Prinzip mitunter keine seltene Strategie – allerdings mit fataler Wirkung.

Neben den beschriebenen drastischen Folgen bei Boeing, führt die mangelnde Kritikfähigkeit und in der Folge die Anwendung dieser Strategie zu einer desolaten Unternehmenskultur. Wenn Mitarbeitende für Entscheidungen und Ereignisse kritisiert werden, die sie nicht zu verantworten haben, führt das zu Frustration und tatsächlicher oder innerer Kündigung. Eine hohe Fluktuation kann die sichtbare Folge sein. Die geringe Identifikation mit dem Unternehmen und eine mangelnde Leistungsbereitschaft sind oftmals die verborgenen Folgen.

Demgegenüber kann eine interne Kommunikation, die Kritik auch an Vorgesetzte nicht nur zulässt, sondern sogar fördert und konstruktiv moderiert zur Vermeidung der Strategie führen – getragen von einer guten Geschäftsführung. Die verantwortet eben auch die Stimmung im Unternehmen und damit dessen Erfolg.

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10. Strategeme und Kommunikation: Sich mit dem fernen Feind verbünden, um Nachbarn anzugreifen (Strategem 23)

4. März 2021

In den 80er Jahren leitete die US-Regierung unter Ronald Reagan Einnahmen aus geheimen Waffenverkäufen an den Iran, an eine Guerilla-Bewegung in Nicaragua weiter. Empfänger der Gelder waren die sogenannten Contras, die linke Sandinisten im Land bekämpften. Das war ganz im Sinne der USA. Gleichzeitig wusste der CIA aber, dass die Contras Kokain in die USA lieferten. Die „Iran-Contra-Affäre“ ging in die Geschichtsbücher ein. Auch in der Kommunikation gibt es Koalitionen, die aus scheinbar widersprüchlichen Partnern bestehen.

Strategische Kooperationen aus widersprüchlichen Partnern sind immer dann möglich, wenn eine win-win Situation geschaffen wird. Mit Blick auf PR- und Kommunikationsarbeit, sehe ich hier die Verbindung zwischen Unternehmen und NGOs als solche Koalitionen. NGOs haben ihre eigene Agenda und sind regelmäßig nicht Freund der Unternehmen, sondern ihre Widersacher. Dennoch kommt es in einigen Fällen zu Koalitionen, wenn diese den Unternehmen und der NGO gleichermaßen hilfreich scheinen.

Das Pharma-Unternehmen, das sich mit einer Patientenvereinigung verbindet, zielt auf mehr Reichweite, Glaubwürdigkeit und die Positionierung in einem bestimmten Themenfeld ab. Die Patientenvereinigung wiederum erwartet vom Unternehmen Aktivitäten in eine gewünschte Richtung. So soll sich das Pharma-Unternehmen beispielsweise einer seltenen Krankheit widmen, die andernfalls unerforscht bliebe. Oder die Spezial-Expertise des Unternehmens kommt den Mitgliedern der Patientenvereinigung zugute.

Mit Blick auf die Diskussion um CO2-Reduktion und andere Umweltthemen haben einige Unternehmen ein besonderes Interesse, mit Umwelt-NGOs zu koalieren. So kann ein Unternehmen allein durch die Bekanntgabe einer solchen Kooperation profitieren. Es erhält einen Vertrauensvorschuss, der in der Reputation der NGO begründet liegt. Gleichzeitig geht das Unternehmen eine Verpflichtung und ein Risiko ein. Forderungen des NGO-Partners können nicht mehr ignoriert werden, ohne die Verbindung zu gefährden. Bei einer einseitigen Aufkündigung der Kooperation durch die NGO droht dem Unternehmen ein Reputationsverlust.

Für das chinesische Strategem „sich mit dem fernen Feind verbünden, um Nachbarn anzugreifen“ gibt es auch in anderen Kulturkreisen vergleichbare Redewendungen. So besagt ein arabisches Sprichwort: Der Feind meines Feindes ist mein Freund. In der Kommunikation bleibt die Strategie zweischneidig. Das Beispiel des Angebots des Siemens-Chefs Joe Kaeser an die Fridays for Future-Aktivistin Luisa Neubauer für einen Aufsichtsratsposten führte zu einem PR-Desaster. Luisa Neubauer schlug das Angebot aus, um „ihre Eigenständigkeit zu bewahren“ und Siemens weiterhin „unabhängig kommentieren zu können“. Herr Kaeser musste sich in der Folge für das Angebot verteidigen.

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9. Strategeme und Kommunikation: Die Türe schließen, um den Dieb zu fangen (Strategem 22)

25. Februar 2021

Der Chef des Pharma-Importeurs entschied sich, die Mail mit kritischen Fragen des Journalisten zu falsch deklarierten Medikamenten zu ignorieren. Schließlich war an den Vorwürfen nichts dran und „ist Journalisten grundsätzlich nicht zu trauen“. Eines Morgens auf dem Weg zum Büro erwartete ihn dann überraschend ein Kamerateam und stellte die Fragen noch einmal. „Kein Kommentar“ war das Einzige, was der Chef sagen konnte, während er die Hand kurz vor die Kamera hielt, um dann ins Firmengebäude zu flüchten.

Zugegeben, das beschriebene Ereignis hat so nicht stattgefunden. Vielmehr hat sich der im Umgang mit Medien noch ungeübte Geschäftsführer beraten lassen, auf die Fragen geantwortet und gleichzeitig einen „TV-Kameraüberfall“ trainiert. Damit war das Unternehmen mehrfach abgesichert. Ein solcher „Überfall“ von Journalisten findet regelmäßig nur dann statt, wenn auf vorherige Anfragen nicht, unzureichend oder ausweichend reagiert wird. Und wenn dann doch ein Kamerateam überraschend vor der Tür steht, gibt es Möglichkeiten, souverän zu handeln und ohne sich durch Flucht scheinbar schuldig zu bekennen.

Das A und O einer guten Presse- und Öffentlichkeitsarbeit ist die Vorbereitung. Darum empfehle ich in einem mehrstufigen Prozess (vgl. „Delphi-Studie“) Krisenpotenziale systematisch auszuloten und sich vorzubereiten. Die Analyse sollte alle Bereiche des Unternehmens sowie die Lieferketten berücksichtigen. Dafür werden zuerst ausgewählte Mitarbeiter und Führungskräfte nach aus ihrer Sicht möglichen Ereignissen gefragt, die zu einer Krise führen könnten. Im Anschluss daran wird bewertet, wie wahrscheinlich die Ereignisse sind und wie stark der Einfluss auf das Unternehmen wäre. Für die so ausgewählten relevantesten Krisenereignisse werden Krisenszenarien abgeleitet und Vorbereitungen für ein schnelles und geeignetes Handeln im Krisenfall getroffen.

Die Türe schließen, um den Dieb zu fangen: Das 22. chinesische Strategem besagt, dass man einen Gegner in eine ausweglose Situation bringen soll, die keinerlei Fluchtmöglichkeit bietet. Aus Sicht des Angegriffenen lässt man den Feind am besten ins Leere laufen, um ihn einzukesseln und mögliche Fluchtwege abzuschneiden.

Für die Krisenkommunikation deute ich das so: Unternehmen müssen sich auf Angriffe umfangreich vorbereiten. Mit passenden Antworten auf kritische Fragen werden die Wege für weitere Angriffe versperrt. Vorausgeplante Abstimmungsprozesse und ein gutes Q&A sorgen dafür, dass Einfallstore für Kritik und Krisen schnell verschlossen werden. Die unbeabsichtigte Verzögerung bei der Beantwortung von Fragen bietet einem Journalisten andernfalls die Möglichkeit, ohne Gegendarstellung des Unternehmens zu berichten. In der PR-Arbeit werden „Schlachten“ durch gute Argumente und Schnelligkeit gewonnen – oder sie gehen verloren.

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8. Strategeme und Kommunikation: Einen Backstein hinwerfen, um Jade zu erlangen (Strategem 17)

18. Februar 2021

Wer würde nicht etwas Kleines geben, um etwas Wertvolles zu bekommen?! Das siebzehnte Strategem wird ebenso als rhetorisches Mittel verwendet, im Sinne von: Ich hoffe, dass mein bescheidener Beitrag (Ziegelstein) zu einer angeregten Diskussion (Jade) führt. Mit Bezug zur Öffentlichkeitsarbeit interpretiere ich das Strategem so, dass ich nicht die große Reportage in einem Medium suche, um mein Kommunikationsziel zu erreichen. Oft ist ein kleiner Artikel in einem relevanten Medium ebenso wirksam – wenn er von dort aus weitere Kreise zieht.

Ein junges Unternehmen in einem neuen Marktsegment sah sich einem noch jüngeren Start-up gegenüber, das immer wieder überhöhte und unrealistische Quartals- und Jahresprognosen kommunizierte. Das Verhalten ist als „Fomo“ bekannt: die „Fear of missing out“ soll weitere Investoren kurzfristig zu überhöhten Einstiegspreisen verleiten. Dafür werden zeitnah übertriebene Umsätze und größte Gewinnchancen skizziert. Für Marktkenner war offensichtlich, dass die kommunizierten Zahlen und ein damit einhergehendes Angebot des Start-ups so schnell gar nicht hergestellt werden konnte.

Dem Jungunternehmen drohten dennoch Kunden abzuwandern, die den falschen Versprechungen des Start-ups glaubten. Das Kommunikationsziel war daher, die Aussagen des Start-ups mit Fakten zu widerlegen und seine Glaubwürdigkeit in Frage zu stellen. Die neutrale Bewertung eines renommierten Mediums war dafür grundsätzlich besser geeignet als die unmittelbaren Aussagen des Jungunternehmens, dem man ein originäres Eigeninteresse hätte unterstellen können. Darum wurden einem deutschen Leitmedium die Hintergründe des neuen Marktsegments erläutert und Informationen zum Start-up gegeben. In der Folge veröffentlichte der Journalist, nach eingehender rechtlicher Prüfung, einen kurzen, aber sehr kritischen Artikel zum Start-up.

Der Artikel alleine hätte leicht übersehen werden können, insbesondere von der eigentlichen Zielgruppe, den Kunden des Jungunternehmens. Allerdings wurden zahlreiche Fach- und Branchenmedien auf den Beitrag im großen Wochenmagazin aufmerksam (gemacht) – und berichteten ebenfalls intensiv über das Start-up. Der Ursprungsartikel wirkte wie ein ins Wasser geworfener Stein, der Kreise um sich zieht. So schwappten die Wellen, um im Bild zu bleiben, auch ans Ufer der Kunden des Jungunternehmens.

Nur wenige Wochen nach der Veröffentlichung des ersten Artikels wurde die Führungsmannschaft des Start-ups ausgetauscht. Einige Monate später wurde es von einem größeren Unternehmen aufgekauft.

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7. Strategeme und Kommunikation: Will man etwas fangen, muss man es zunächst loslassen (Strategem 16)

11. Februar 2021

Der Ursprung dieses Strategems ist die Idee, gegnerische Truppen durch freigelassene Kriegsgefangene zu unterwandern, die man zuvor freundlich behandelt hat. Im übertragenen Sinne gehört daher der Einsatz von Informanten oder Whistleblower, zum Beispiel bei der Pressearbeit, zu dieser Strategie.

In einem halböffentlichen Unternehmen gab es seit über zehn Jahren denselben Geschäftsführer, der das Unternehmen zunehmend wie sein Privateigentum führte. Im Unternehmen formierte sich dagegen Widerstand. Zudem standen Untreue, illegale Arbeitnehmerüberlassung und private Vorteilsnahme als Vorwürfe im Raum. Das Kommunikationsziel war es, eine Journalistin zu gewinnen, über die „gutsherrenartige“ Führung und über das Fehlverhalten des Geschäftsführers zu berichten. Dafür mussten wichtige Mitarbeiter aus zentralen Positionen des Unternehmens überzeugt werden, die Vorwürfe zu belegen. Nachteile durften ihnen durch ihre Aussagen nicht entstehen und Anonymität musste gewahrt bleiben.

Tatsächlich habe ich in meinen 25 Berufsjahren noch nie erlebt, dass ein Journalist oder eine Journalistin eine Quelle preisgibt, wenn vorab Verschwiegenheit vereinbart wurde. Gespräche „unter zwei“ oder „unter drei“, wie es in journalistischer Fachsprache heißt, sind verbindliche Vereinbarungen, an die sich gehalten wird. Dabei besagt „unter zwei“, dass die Information ohne Nennung der Quelle indirekt zitiert werden kann. „Unter drei“ steht für eine reine Hintergrundinformation, die von Journalisten nicht direkt verwendet, aber indirekt genutzt werden kann und zu weiteren Recherchen Anlass gibt.

Im konkreten Fall führte die Berichterstattung in einem deutschen Leitmedium später zu staatsanwaltlichen Ermittlungen und letztlich zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses des Geschäftsführers.

In einem anderen Fall berichteten Medien über Vorwürfe gegen ein Unternehmen, die von einem anonymen Informanten vorgebracht worden waren. In der Abwehrstrategie hat der CEO des Unternehmens das direkte Gespräch mit den Journalisten gesucht, um die Vorwürfe zu entkräften und die eigene Position klar zu machen. So entstanden Veröffentlichungen, die auch die Argumente und die Sicht des Unternehmens vermittelten und für Ausgleich sorgten.

Der Einsatz anonymer Informanten ist nach meinen Erfahrungen, ob man sie im eigenen Interesse ein- oder sich gegen sie zur Wehr setzt, immer ein aufwendiges Unterfangen. Einerseits berichten Medien ohne direkte Zitatgeber nur, wenn die Behauptungen auch gut belegt werden. Das erfordert großen Aufwand bei der Beschaffung, Auswahl und Aufbereitung der Informationen. Ebenso müssen falsche Behauptungen überzeugend widerlegt werden. Werden trotz Transparenz, Information und sachlicher Argumentation weiterhin unbelegte Behauptungen veröffentlicht, kann als letzte Verteidigungslinie anwaltliche Unterstützung eingeholt werden.

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6. Strategeme und Kommunikation: Für die Rückkehr der Seele einen Leichnam ausleihen (Strategem 14) 

4. Februar 2021

Politiker tun es. Versicherungen tun es. Und die Kirche tut es auch. Die Angst der Menschen für eigene Zwecke zu nutzen, ist auch in unserem Kulturkreis eine gängige Strategie. Eine passende, wenn auch nicht ganz vollständige Umschreibung des 14. Strategems ist daher auch: den Teufel an die Wand malen.

Donald Trump sah eine „RIESIGE Flüchtlingswelle“ aus Mittelamerika auf die USA zukommen. Damit mobilisierte er nicht nur seine Wähler zur Unterstützung seiner Politik. Für Trump und seine Anhänger war diese „Flüchtlingswelle“ (Achtung: Framing-Gefahr!) ein zentraler Grund, eine Mauer an der mexikanischen Grenze als Schutz vor dieser „Bedrohung“ bauen zu lassen.

Und wer möchte nicht einen Schutzengel an seiner Seite haben, wenn einem doch in so vielen Lebenslagen Schlimmes passieren kann: in der Wohnung, im Urlaub, auf der Party oder im Auto. So zeigt es uns zumindest der Versicherer im Werbespot. Und der Schutzengel spricht zum Zuschauer und schützt uns „Immer da. Immer nah.“ – wenn wir denn eine Versicherung abschließen.

Und wer nicht im ewigen Fegefeuer oder sogar der Hölle schmoren möchte, der hält sich doch lieber an die Gebote Gottes und der heiligen katholischen Kirche. Oder etwa nicht!?

Die Reihe ließe sich unendlich fortschreiben, da sich das 14. Strategem an vielen Stellen wiederfinden lässt. Es besagt, dass wir etwas Gefürchtetes, etwas Geliebtes oder Traditionelles zwecks Einschüchterung oder Ermutigung aufleben lassen, um unser Ziel zu erreichen. Dass dies motivierend wirken kann, mag das Beispiel Klimawandel und Umweltverschmutzung verdeutlichen.

Die Bilder von Waldbränden und vertrockneten Wäldern, der voranschreitenden Gletscherschmelze, der Plastikabfälle in den Meeren und vom Artensterben sind der „geliehene Leichnam“ von Wissenschaftlern, NGOs, Aktivisten und Journalisten. Sie skizzieren so das dystopische Zukunftsszenario der Welt, in der die Lebensgrundlage der Menschen vernichtet ist. Diese kombinierte Bild-Sprache motiviert uns dazu, unsere Lebens- und Wirtschaftsweise im Sinne der Nachhaltigkeit jetzt zu verändern – zur „Rückkehr der Seele“: dem Erhalt unserer Natur.

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5. Strategeme und Kommunikation: Mit leichter Hand das Schaf wegführen (Strategem 12)

28. Januar 2021

Das zwölfte chinesische Strategem kann man übersetzen mit „eine Gelegenheit beim Schopf packen“ und „Chancen nutzen“. Denn das Schaf kommt „unerwartet“ über den Weg und wird „geistesgegenwärtig“ weggeführt.

Auch für die Unternehmenskommunikation bieten sich regelmäßig unerwartete Chancen. So wird in der „Agenda-Theorie“ zwischen Agenda-Setting, Agenda Cutting und Agenda-Surfing unterschieden. Letzteres meint, dass die aktuelle Agenda öffentlicher und gesellschaftlicher Themen im Sinne der Unternehmenskommunikation genutzt wird.

Nehmen wir als Beispiel die Corona-Pandemie. Wie viele Krisen bietet auch diese Chancen für die Unternehmenskommunikation. Lieferdienste, deren Angebote im Lockdown besonders gefragt sind, Pharmahersteller, die erfolgreich Impfstoffe herstellen und Logistik-Anbieter, die diese weltweit transportieren, können PR im Kontext Corona gestalten. Auch für Unternehmen, die besonders kreativ ihre Produkte oder Dienstleistungen auf die neuen Bedingungen umstellen, bieten sich kommunikative Chancen. Zentrale Herausforderung für einen positiven Reputationseffekt ist allerdings, die Themen so zu nutzen, dass das Unternehmen nicht als „Krisengewinnler“ dasteht (siehe hierzu meinen Linkedin-Artikel vom 2. Oktober 2020 „ProHelfiteure in der Krise“: https://www.linkedin.com/pulse/prohelfiteure-der-krise-thomas-stein). Mit meinen Kunden lote ich daher regelmäßig aktuelle, öffentliche Themen aus, um dann gemeinsam entsprechende Kommunikationsmaßnahmen zu gestalten.

Die meisten „Presse- und Medienarbeiter“ kennen zudem die Übung, Themenspecials von Zeitungen und Magazinen zu screenen, um dann eigene Sprecher und Themen passend hierzu anzubieten. Auch Messen bieten eine gute Gelegenheit, Journalisten, die vor Ort sein werden, anzusprechen und im Themenumfeld der Messe zusätzliche inhaltliche Angebote zu unterbreiten. Im Sinne des zwölften Strategems kommen diese Schafe so nicht völlig „unerwartet“ über den Weg, sondern wird nach entsprechenden Gelegenheiten vorab systematisch gesucht.

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4. Strategeme und Kommunikation: Den Pflaumenbaum anstelle des Pfirsichbaums verdorren lassen (Strategem 11)

21. Januar 2021

Es war einmal eine private Krankenversicherung, die zahlreichen Kunden eine weit über das übliche Maß hinausgehende Beitragserhöhung, im höheren zweistelligen Prozentbereich, mitteilen musste. Der mediale Shitstorm schien gewiss, zumal auch Fehlentscheidungen des Unternehmens zu dieser Situation geführt hatten. Mit welcher Strategie ließ sich eine breite „Skandalberichterstattung“ vermeiden und der Reputationsschaden des Unternehmens minimieren?

Jährliche „Beitragsanpassungen“ sind bei privaten Krankenversicherern üblich. Die Fragen, die wir uns daher stellten, waren: Sollen wir die Anpassung der Beiträge aktiv an die Medien kommunizieren oder uns nur auf eventuelle Presseanfragen vorbereiten („passive Kommunikation“)? Und würden die Medien über die Erhöhung der Beiträge berichten, wenn wir sie nicht aktiv darüber informieren?

Im konkreten Fall hatte die Beitragserhöhung eine Größenordnung, bei der wir nicht darauf spekulieren konnten, dass das Thema an den fachkundigen Versicherungsjournalisten vorbeigehen würde. Durch eine aktive Kommunikation konnten zudem besser eigene Botschaften gesetzt werden. Darum entschlossen wir uns dazu, einer großen überregionalen Tageszeitung ein exklusives Interview mit dem CEO des Versicherers anzubieten. Einem Medium vorab, weil Medien nur äußerst ungern andere Medien zitieren, da diese durch Zitierung an Relevanz gewinnen. Der CEO war zudem neu im Unternehmen und hatte frühere Entscheidungen nicht zu verantworten. In dem Interview konnte er daher offen schildern, warum die Beitragserhöhungen notwendig waren – und wie das Unternehmen in Zukunft solche Erhöhungen vermeiden will.

Wie passt unser Vorgehen zum Strategem 11 „den Pflaumenbaum anstelle des Pfirsichbaums verdorren zu lassen“? Um die Medienresonanz insgesamt gering zu halten – dieser „Pflaumenbaum“ sollte verdorren – haben wir das Thema einem Medium – dem „Pfirsichbaum“ – exklusiv angeboten. In Folge dieses Interviews haben tatsächlich darüber hinaus nur kleinere Fachmedien über Interview und Hintergründe der starken Beitragserhöhung berichtet. Die Medienresonanz insgesamt blieb so deutlich geringer als vorab befürchtet.

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3. Strategeme und Kommunikation: (Wie unbeteiligt) das Feuer am gegenüberliegenden Ufer beobachten (Strategem 9)

 14. Januar 2021

Die chinesischen Strategeme sind nicht wörtlich zu nehmen. Das Strategem 9 „(Wie unbeteiligt) das Feuer am gegenüberliegenden Ufer beobachten“ bedeutet daher: „Desinteresse vorgeben“ oder auch „sich bedeckt halten“ – wenn etwas einen doch eigentlich angeht.

Als Anschauungsbeispiele für eine solche Kommunikationsstrategie dienen für mich der Diesel- und der CumEx-Skandal. Zu Beginn des Skandals um die Manipulationssoftware bei Dieselmotoren stand allein VW im Fokus der Anklage und Berichterstattung. Auffallend war, dass andere Autobauer sich zurückhielten, den Skandal zu kommentieren oder sich hiervon zu distanzieren, obgleich der Verdacht, dass nicht nur VW manipuliert hat, früh im Raum stand. Mögliche Gründe für die Zurückhaltung beim Betrug in der eigenen Branche konnten sein:

a) weil es PR-technisch wenig zu gewinnen gab, sich hier als „der Gute im bösen Spiel“ zu positionieren oder

b) weil man selber die hohen Anforderungen an die Abgaswerte ebenfalls nicht ohne Trickserei erreicht hatte.

Später gerieten dann tatsächlich weitere Autobauer wie Audi, Mercedes, Chrysler-Fiat, Renault und Mitsubishi unter Verdacht, manipuliert zu haben und zahlten Strafen.

Auch beim CumEx-Skandal, dem größten Steuerbetrug aller Zeiten, halten sich Banken und andere Finanzunternehmen ausnehmend zurück. Obwohl die gesamte Branche durch die CumEx- und später CumCum-Deals weiteren – seit der Finanzkrise – Reputationsverlust erleidet, gibt es hieraus keine offen vorgetragene Kritik am Handeln dieser Steuerbetrüger. Warum distanziert sich keine Bank öffentlich vom Erschleichen von Steuergeldern, die nur einmal bezahlt, aber durch die Trickserei mehrfach wieder ausbezahlt worden sind?

Naheliegend ist, dass die Strategie der Zurückhaltung auch gewählt wird, weil jeder Kommentar zum Skandal, diesen größer werden lässt – und damit letztlich wieder die gesamte Branche trifft. Offensichtlich wird von den Akteuren – soweit sie eben nicht selber an solchen Deals beteiligt waren – der so entstehende Schaden größer eingeschätzt als der Nutzen, sich selber als „Saubermann“ darzustellen.

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2. Strategeme und Kommunikation: Etwas aus dem Nichts erzeugen (Strategem 7)

7. Januar 2021

Erinnern Sie sich noch an den Film „Wag the dog“? Robert de Niro und Dustin Hoffmann brillierten 1997 in diesem US-amerikanischen Film, in dem einem US-Präsidenten zwei Wochen vor der Wahl vorgeworfen wird, eine Minderjährige sexuell belästigt zu haben. Der Super-Gau! Das Wahlkampfteam engagiert daraufhin Conrad „Mr. Fix-It“ Brean (Robert de Niro), um die Wahl doch noch zu retten. Und der hat eine Idee.

Der PR-Profi inszeniert mit Hilfe eines Filmproduzenten einen fiktiven Krieg, um die Aufmerksamkeit der Medien hierauf zu lenken. Kriegsort wird Albanien. Ein Land, über das die amerikanische Öffentlichkeit nichts weiß. Angebliche Augenzeugenberichte werden in einem Studio produziert. Daraufhin wird in den Nachrichten die Meldung verbreitet, dass die USA gegen Albanien in den Krieg ziehen, da albanische Terroristen eine Atombombe in die USA schmuggeln wollen. Im Film scheint der fiktive Krieg immer realer zu werden – der Präsident gewinnt die Wahl.

Ganz aktuell scheint die Strategie „Etwas aus dem Nichts erzeugen“ auch von Donald Trump vor und nach der US-Wahl 2020 angewendet zu werden. Ohne jeden Beweis für eine Wahlmanipulation führen er und seinen Verbündeten eine Kampagne gegen den Sieger Joe Biden, in der sie diese Manipulation behaupten. Die sozialen Medien sind ihr Werkzeug.

Das Strategem lässt sich aber auch – weniger dramatisch – gut für die Unternehmenskommunikation anwenden. Mit Hilfe kreativ entwickelter Studien und Umfragen zu relevanten Themen, können Unternehmen erfolgreich in Medien positioniert werden. Auch Veränderungsprozesse im Unternehmen, aus Sicht der Kommunikation bewertet, können ebenfalls für die Öffentlichkeitsarbeit aufbereitet und hierfür genutzt werden.

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1. Strategeme und Kommunikation: Ein Feuer für einen Raub ausnutzen (Strategem 5)

 7. Januar 2021

Haben Sie am 2. November 2020 von der großen Rückruf-Aktion der Volvo-Marke „Polestar“ gehört? Nein!? Vielleicht lag es daran, dass der Rückruf just vor der US-Wahl am 3. November erfolgte. Zufall? Vielleicht!? Es könnte aber auch Strategie von Volvo gewesen sein.

Unternehmen wollen nicht mit negativen Nachrichten in der Öffentlichkeit stehen. Dennoch gibt es kritische Ereignisse, die öffentlich gemacht werden müssen, wie beispielsweise ein Produktrückruf. Auch Werksschließungen oder umfangreiche Entlassungen sollten regelmäßig aktiv kommuniziert werden. Die Gefahr, dass die Presse andernfalls davon Wind bekommt und dem Unternehmen zusätzlich eine versuchte Verschleierung vorwirft, ist groß. Für die Kommunikation empfehle ich in diesen Fällen Unternehmen daher auch, aktiv ein eigenes Narrativ zum Ereignis zu setzen. Hierbei werden die naheliegenden Fragen nachdem warum und wie mit eigenen Botschaften verknüpft und beantwortet. Eine verselbstständigte Berichterstattung birgt sonst die Gefahr eines noch viel größeren Reputationsverlusts.

Das chinesische Strategem „ein Feuer für einen Raub ausnutzen“ sagt im übertragenen Sinne genau dies: Wähle den Zeitpunkt, bei dem die Ablenkung gerade groß ist, um deine schlechten Nachrichten zu kommunizieren. Andererseits kann auch die zeitgleiche Schwäche eines Wettbewerbers genutzt werden, um eigene positive Nachrichten zu platzieren, die so noch größere Relevanz erhalten.

Eine Möglichkeit, um schlechte Nachrichten „leise unter der Tür durchzuschieben“, ist demnach, das negative Ereignis parallel zu anderen Großereignissen bekannt zu machen. Zwischen Weihnachten und Neujahr ist so geübte Praxis, wenn auch recht offensichtlich. Die US-Wahl war ebenfalls eine gute Möglichkeit. Die Aufmerksamkeit der Medien für andere Themen war zu dieser Zeit stark eingeschränkt. Ein guter Zeitpunkt also für schwierige Nachrichten, die eigentlich keiner mitbekommen soll.

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Ende der Strategeme-Serie

„ProHelfiteure“ in der Krise

 2. Oktober 2020

Die Unternehmen leiden unter Corona. Alle? Nein, nicht alle. Einige profitieren von der Pandemie. Dabei ist der Grat schmal, ob ein Unternehmen als „Helfer in der Not“ oder als „Profiteur der Krise“ gesehen wird. Die Wahrnehmung ist entscheidend für die Reputation des Unternehmens.

Online-Händler, Lieferdienste, Logistik-Unternehmen, Streaming-Anbieter oder auch einige Pharma-Unternehmen eint, dass sie nicht weniger, sondern mehr Umsatz in der Krise machen. Gut, wenn es Unternehmen gibt, die ganz offensichtlich Services anbieten, die in der Pandemie gefragt sind. Schlecht, wenn dabei das Bild entsteht, dass sie sich als Profiteure an der Krise bereichern. In der Kommunikation sind es oft Nuancen, die darüber entscheiden, welche Sicht auf ein Unternehmen vermittelt wird.

Investiert das Unternehmen gerade, um „die Chancen in der Pandemie für sich zu nutzen“ oder „um zu helfen, die Pandemie gemeinsam zu überwinden“? Sind die „Kapazitäten gerade ausgelastet und der Umsatz steigt“ oder „sind die Mitarbeiter mit vollem Einsatz dabei, Kunden in der Not zu helfen“? Es ist wie bei einer der Wackelbild-Postkarten, die wir noch von früher kennen: eine leichte Verschiebung der Perspektive verändert das Bild. Gute Kommunikation unterstützt die richtige Perspektive.

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3. Blogbeiträge

Alles, was zählt – Wesentlichkeitsanalyse als Ausgangspunkt der Nachhaltigkeitsstrategie

12.2019 #Nachhaltigkeit

Zur Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie und als Ausgangspunkt für die eigene CSR-Berichterstattung ist die Wesentlichkeitsanalyse für Unternehmen von zentraler Bedeutung. Mit ihr können beispielsweise aus den „17 Zielen für eine nachhaltige Entwicklung“ der Vereinten Nationen die relevanten und unternehmensspezifischen Themen herausgefiltert werden.

Nachhaltigkeit steht hoch im Kurs. Bei der Entwicklung einer Nachhaltigkeitsstrategie stehen Unternehmen regelmäßig vor dem Problem, eine geeignete Auswahl für die Schwerpunkte ihrer eigenen Aktivitäten zu treffen. Die Wesentlichkeitsanalyse hilft, die relevanten Themen aus Sicht des Unternehmens und aus Sicht seiner wesentlichen Stakeholder zu benennen und aufeinander abzustimmen. Diese Nachhaltigkeitsthemen sollten deshalb im Mittelpunkt der Strategie und damit auch der künftigen Berichterstattung stehen.

Inhalte der Wesentlichkeitsanalyse

Die Wesentlichkeitsanalyse umfasst neben einer Umfeld- und internen Unternehmensanalyse insbesondere die Analyse von Stakeholder-Erwartungen. Im Rahmen der Umfeldanalyse werden mögliche relevante Chancen und Risiken des Umfelds, in dem das Unternehmen tätig ist, wie zum Beispiel politische, rechtliche, wirtschaftliche, ökologische, technologische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen berücksichtigt. Die interne Unternehmensanalyse ermöglicht darüber hinaus, Stärken und Schwächen des jeweiligen Unternehmens, etwa mit Blick auf das Geschäftsmodell, das Produktportfolio, auf Kompetenzen, Ressourcen und die Wertschöpfungskette, zu bewerten, um daraus konkrete Nachhaltigkeitsthemen abzuleiten.

Durch die Analyse der Stakeholder-Erwartungen erhält das berichtende Unternehmen Einblick in die Bedürfnisse, Anforderungen und Anliegen seiner wichtigsten Interessengruppen. Die Einbeziehung der Stakeholder in die Nachhaltigkeitsberichterstattung ist eines der wichtigsten Qualitätsmerkmale des Nachhaltigkeitsberichts, die bei der Wesentlichkeitsanalyse über eine Befragung der relevanten Interessengruppen erreicht wird.

Die Macht der Anleger

11.2019 #Nachhaltigkeit, Kapitalmarkt & Investor Relations

Der Weg in eine bessere Welt? Wird von Konsumenten ebenso wie von Anlegern und deren Entscheidungen mitgestaltet. Immer mehr Investoren fragen daher Unternehmen, was ihr Beitrag zu einer klimaneutralen Wertschöpfung ist und wie „unternehmerisch verantwortlich“ sie handeln.

Weil viele Konsumenten Gentechnik in Lebensmitteln ablehnen, hat die EU 2004 die Kennzeichnungspflicht eingeführt. Diese mag Lücken haben, letztlich bestärkt sie aber Unternehmen darin, gentechnikfreie Lebensmittel in den Handel zu bringen. Durch das CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz wurden 2017 erstmals bestimmte Unternehmen gesetzlich dazu verpflichtet, die Lageberichterstattung um eine nichtfinanzielle Erklärung zu erweitern oder einen gesonderten Bericht hierzu zu veröffentlichen. Es mag am „Greta-Effekt“ liegen oder eben an dieser Verpflichtung, dass immer mehr Investoren von Unternehmen, in die sie investieren möchten, umfassende Rechenschaft zu Nachhaltigkeitsthemen einfordern.

CSR als Quelle von Innovationen

Karoline Rosenberg, Co-Managerin des Fast Europe Fund von Fidelity sagte im Interview mit der Wirtschaftswoche: „Unsere Investoren fragen nach Klimaneutralität, und das sind dann auch die Fragen, die ich den Unternehmen stelle. Das treibt Unternehmen in die richtige Richtung.“ Die Unternehmen spüren und erleben diese zunehmende Rechenschaftspflicht – und reagieren. So haben viele Unternehmen begonnen, die „Nichtfinanzielle Erklärung“ auszuweiten und der Pflicht mit einem gesonderten Bericht nachzukommen. Gleichzeitig loten sie die Möglichkeiten aus, den CSR-Bericht mit Inhalten und Maßnahmen weiter zu füllen, um gesetzte Ziele zu erreichen und sich kontinuierlich zu verbessern.

Dabei geht es bei Nachhaltigkeit nicht allein darum, sich einen umweltfreundlicheren oder sozialeren Anstrich zu geben, um attraktiver auf Investoren, Kunden oder Mitarbeiter zu wirken. Ziel ist es vielmehr, besser zu werden. So sagte Michael E. Porter, der US-amerikanische Ökonom und Harvard-Professor, bereits 2006: „Analysieren Manager unternehmerisch verantwortliches Engagement ihrer Firmen mit denselben Methoden, die sie bei Entscheidungen über die Wahl von Kerngeschäften zugrunde legen, würden sie feststellen, dass CSR mehr sein kann als ein Kostenfaktor, ein Zwang oder reine Wohltätigkeit. Sie würden erkennen, dass diese Aufgabe neue Chancen eröffnet, dass sie eine Quelle von Innovationen und Wettbewerbsvorteilen sein kann.“ 

„Politisches CEO-Profiling“ für die Unternehmenskommunikation

09.2019 #Unternehmenskommunikation

Siemens-Chef Kaeser macht’s, Trumpf-Chefin Leibinger-Kammüller macht es auch, und gelegentlich lässt sich Post-Chef Appel ebenfalls dazu hinreißen: Sie äußern sich öffentlich zu politischen Themen. Ist das sinnvoll? Und wenn ja, wann und wie?

Soweit wie Joe Kaeser ging noch keiner. Im Sommer 2019 bezeichnete er den US-Präsidenten öffentlich als Rassisten. Hintergrund waren dessen Angriffe auf vier Politikerinnen der demokratischen Partei. Ihnen sprach Donald Trump ab, US-Amerikaner sein zu können, und wollte sie daher in ihre vermeintlichen Heimatländer zurückschicken. Nicola Leibinger-Kammüller wiederum gab in einem Interview an, auswandern zu wollen, wenn es in Deutschland zu massiven Einschränkungen der Bürgerrechte käme. Der bekanntermaßen CDU-nahen Unternehmenschefin wird eine freundliche Beziehung zur Kanzlerin nachgesagt. 2016 gaben sie der Wirtschaftswoche ein gemeinsames Interview. Frank Appel wiederum machte sich für die Europa-Wahl stark. In Interviews warnte er vor „populistischen Rattenfängern“ und aufkommender Fremdenfeindlichkeit. Seine Mitarbeiter rief er auf, wählen zu gehen.

Politisches CEO-Profiling schafft „Chefs mit Kante“

So langsam tut sich etwas in Deutschland. Chefs nehmen ihre unternehmerische und gesellschaftliche Verantwortung wahr, ohne vor politischen Themen haltzumachen. Wenn politische Entwicklungen und Entscheidungen den Unternehmenszielen entgegenlaufen, ist der Sachverhalt klar. Ein Unternehmenslenker kann und muss sich dann zu kritischen Themen einbringen, um für Mehrheiten für seine eigene politische Agenda zu werben. Nicht immer ist die Verhandlung hinter verschlossenen Türen mit politischen Entscheidern hier das geeignete Mittel der Wahl. Ebenso sind fremdenfeindliche Stimmungen und Beschränkungen der Freiheit der Bürger relevant für die Unternehmen. Im exportorientierten Deutschland mit Kunden in aller Welt und im Wettbewerb um gut ausgebildete und meist auch politisch interessierte Fach- und Führungskräfte liegt es im Interesse der Unternehmen, als weltoffener und verantwortungsbewusster Arbeitgeber wahrgenommen zu werden.

Mit Blick auf die Unternehmenskommunikation empfiehlt sich das „Politische CEO-Profiling“. Kommunikationsexperten und CEOs besprechen dabei, zu welchen Themen sich der Unternehmenschef äußert, welche Haltung er einnimmt und wozu er Interviews gibt. Gemeinsam entscheidet das Team, welche politischen Entwicklungen sie oder er gegebenenfalls nicht kommentieren. Es ist nicht zwingend erforderlich, dass der CEO mit seinen Statements stets mehrheitsfähig ist. Vielmehr schafft das Profiling eine klare Linie bei den Inhalten, ist Basis für Glaubwürdigkeit und lässt den Unternehmenschef „mit Kante“ authentisch für ein ebenso starkes Unternehmen dastehen.

TV-Interviews: Sei vorbereitet und bleibe wachsam

08.2019 #CEO-Positionierung

Ob durch Kreuzfahrten die Treibhausgase steigen oder sinken, möchte das ARD-Magazin Panorama von der Tui-Kreuzfahrt-Chefin Wybcke Meier wissen. Frau Meier kommt bei dieser Frage erst ins Straucheln, dann bricht sie das Interview ab. Eine Antwort auf die zumindest inhaltlich erwartbare Frage bleibt sie schuldig – und gibt so dem eigentlichen Vorwurf statt.

Die Redakteure von Panorama dürften sich nach dem aus ihrer Sicht gelungenen Interview abgeklatscht haben. Mit einer einfachen Frage haben sie die bis dahin sicher auftretende Tui-Chefin aus dem Konzept gebracht. Dabei gehört die souveräne Beantwortung von solchen Fragen, die in diesem Fall scheinbar nur ein falsches „Sinken“ und ein aus Sicht der Unternehmenskommunikation ebenso falsches „Steigen“ als Antwort zugelassen hätte, zur Auftaktübung jedes Medientrainings. Und ohne dieses Training sollte niemand als Sprecher eines Unternehmens vor die Kamera treten.

Vor wenigen Tagen erhielt der Wettbewerber von Tui, die AIDAnova, als erstes Kreuzfahrtschiff den „Blauen Engel“, das Umweltzeichen der Bundesregierung. Statt mit schadstoffreichem Schweröl wird das Schiff mit dem emissionsarmen Flüssiggas (LNG) betrieben. TUI Cruises selbst rühmt sich auf der eigenen Website, „die modernste und umweltfreundlichste Kreuzfahrtflotte der Welt zu betreiben“. So hat Tui nach eigenen Angaben zuletzt energieeffizientere und emssionsärmere Schiffe in den Dienst gestellt. Die Branche und Tui sind also bemüht, dem Umweltschutz Rechnung zu tragen. Warum hat Frau Meier also nicht einfach darauf hingewiesen, was bereits getan wurde? Das Sahnehäubchen wäre dann gewesen, einen Ausblick zu geben, was noch in Zukunft geplant ist, um Kreuzfahrten umweltschonender zu machen.

Vermutlich waren es Stolz über die gute Entwicklung der Passagierzahlen in ihrem Geschäft und ein wenig Unbedarftheit auf dem vermeintlich sicheren Terrain einer Fachtagung, die Wybcke Meier die kritische Frage hat auf dem falschen Fuß erwischen lassen. Darum sind Medientraining und eine inhaltliche Vorbereitung die notwendigen Bedingungen für das Gelingen eines TV-Interviews. Hinreichende Bedingung ist das Finden der richtigen Haltung im Gespräch: wach und in ständiger Alarmbereitschaft.

Jeder fünfte MDAX-CEO vernachlässigt das Thema Innovation

06.2019 #CEO-Positionierung

Der Innovationsdruck auf Unternehmen hat sich durch die Digitalisierung deutlich erhöht. Innovative Start-ups setzen Unternehmen zusätzlich unter Druck. Ich habe mir daher die Geschäftsberichte der MDAX-Unternehmen einmal genauer angeschaut und geprüft, ob die CEOs Innovationen des Unternehmens in ihren Briefen angemessen darstellen. Das Ergebnis: durchwachsen.

Etwa jeder fünfte CEO eines MDAX-Unternehmens (in absoluten Zahlen: 13) spricht das Thema Innovation im Brief an die Aktionärinnen und Aktionäre als Teil des Geschäftsberichts 2018 kaum oder gar nicht an (Textanteil am Gesamtbrief: kleiner als fünf Prozent). In acht CEO-Briefen finden sich zudem keinerlei relevante Aussagen zu konkreten Innovationen im Unternehmen. Hingegen informieren die CEOs von Carl Zeiss Meditec (54%), Kion Group (44%), Deutsche Wohnen (41%), Wacker Biosolutions (41%), Scout24 (37%) und RTL (36%) am intensivsten über die Innovationen in ihren Unternehmen.

Unter den Unternehmen, deren CEOs sich kaum oder überhaupt nicht zu konkreten Innovationen im Unternehmen äußern, befinden sich die Börsenschwergewichte Innogy (3%) und Hannover Rück (0%). Aber auch die CEOs der Internet-Unternehmen Zalando und Rocket Internet schweigen in ihren Briefen zu konkreten Innovationen im eigenen Unternehmen (beide 0%).

CEOs sollten in Richtung Aktionäre und Investoren bei jeder Gelegenheit klar machen, dass sie das Thema Innovation im Fokus haben. Gerade die Börse bewertet die Zukunftsaussichten eines Unternehmens mehr als jede noch so erfolgreiche Vergangenheit. Unternehmen, die zwar innovativ sind, deren CEOs aber nicht oder zu wenig darüber sprechen, verpassen die Chance, sich im Markt zukunftsorientiert zu positionieren.

In der Untersuchung wurde darauf geachtet, inwieweit innovative Produkte und Techniken in den CEO-Briefen oder CEO-Interviews der Geschäftsberichte adressiert und Beispiele hierfür genannt werden. Dabei musste jeweils sichtbar werden, welche konkreten Innovationen das Unternehmen im Berichtsjahr angestoßen oder umgesetzt hat. Der sich mit Innovation befassende Textteil wurde dann ins Verhältnis zum Gesamttext gesetzt und daraus der Prozentsatz berechnet.

Wenn der Staatsanwalt klingelt – Strafrecht und PR

06.2019 #Krise&Wandel

Ob Steuerhinterziehung, Dieselskandal oder Untreue – staatsanwaltliche Ermittlungen und Gerichtsprozesse sind regelmäßig Teil der Berichterstattung in den Medien. Das öffentliche Interesse ist besonders groß, wenn sich Ermittlungen gegen bekannte Unternehmen oder prominente Persönlichkeiten richten. Der Schaden für die Reputation entsteht bereits vor der (möglichen!) Verurteilung. Aber kann man eine Berichterstattung verhindern?

Grundsätzlich gibt es einen Auskunftsanspruch der Presse gegenüber Strafverfolgungsbehörden und eine Auskunftspflicht dieser gegenüber der Presse. Der bloße Verdacht kann einen entsprechenden Informationswert darstellen, allerdings: „Zwischen öffentlichem Interesse an einer Information und persönlichen Belangen eines Betroffenen ist abzuwägen. Die Behörden müssen eine Auskunft verweigern, wenn ein vorranging schutzwürdiges privates Interesse dem Interesse der Medien und Öffentlichkeit überwiegt“, sagt Dr. Nikolaos Gazeas, Rechtsanwalt und Strafverteidiger sowie Lehrbeauftragter der Universität zu Köln anlässlich der Rheinischen Pressesprecherrunde der Versicherer in Düsseldorf.

Sofern die Staatsanwaltschaft Auskünfte an Pressevertreter gibt, hat die Behörde die Pflicht zur Wahrhaftigkeit und Objektivität. So darf nicht der Eindruck einer Vorverurteilung vermittelt werden, wenn der aktuelle Ermittlungsstand das nicht zulässt. Auch hier kann der Anwalt im Hinblick auf ein korrektes Vorgehen der Strafverfolgungsbehörden Einfluss nehmen. „Nicht alle Staatsanwaltschaften haben sich in der Vergangenheit immer an das Gebot der Objektivität gehalten. Dabei gibt es sogar eine Pflicht, unzutreffenden Spekulationen der Medien entgegenzutreten. Hier gilt es, frühzeitig in der angezeigten Weise auf die Behörden zuzugehen und den Anspruch auf rechtsstaatlich korrekte Pressearbeit unter Wahrung der berechtigten Interessen des Beschuldigten bzw. des betroffenen Unternehmens durchzusetzen“, so Dr. Nikolaos Gazeas.

Eine nicht statthafte Berichterstattung in den Medien zu vermeiden, ist also in Teilen möglich. Andernfalls kann aber auch mit rechtlichen Mitteln Einfluss auf die Inhalte der Information und damit auf die Berichterstattung genommen werden. Instinctif Partners arbeitet daher regelmäßig mit Rechtsanwälten zusammen, um Recht und Reputation der Mandanten zu verteidigen.